新盛娱乐客服微信：71465115
面对股市的波动，投资决策变得复杂？加入#A股参谋部#超话，[点击进入]
“我的心态始终是谨慎的，如履薄冰，始终认为自己可能犯错。”
采访|何伊凡
文|《中国企业家》记者 张文静
编辑|米娜
头图制作|王仪琪
不愿成为“明星”，却不得不成为公众人物。
两个月前，海尔集团董事会主席兼首席执行官周云杰在全国两会期间意外走红，并在用户的期待中开通了个人社交媒体账号。随后，海尔的高层管理人员也纷纷在社交平台上露面。
开设账号后，周云杰养成了新的习惯——每晚睡前查看个人账号的网友评论，他原本就睡得晚，有时越看越感兴趣，甚至还会亲自回复。
评论区变成了用户的愿望清单，有人提出想要一台能同时清洗内衣、袜子、衣物的懒人洗衣机。不久，海尔懒人洗衣机上市，一周内预售量达8.8万台。有网友询问周云杰懒人洗衣机何时发货，他感到焦急，直接联系产业部门，跟进进度——他成为了网友们的“监督员”。
然而，他明确表示自己并不追求成为“网红”，更注重真实性，甚至没有为团队设定流量目标。海尔集团首席品牌官王梅艳因此无需担心流量问题，因为这并非他们的考核标准。
过去两个月，周云杰一直在思考如何将个人社交媒体账号打造成为一个平台——尽管这与网友的期望有所出入，但他希望这个平台能成为与网友交流的阵地，并推动海尔内部管理体系和流程的持续改进，从而提升用户体验和全流程效率。他认为，这才是最有价值的事情。
实际上，在成为公众人物的热闹背后，更值得关注的是海尔集团的变化。
2021年11月，周云杰接替张瑞敏，接管了海尔。自那以来，尽管众多企业转而追求现金安全，放慢了扩张步伐，海尔却在保持稳健发展的同时，过去三年内投入了500亿元，包括收购汽车之家等多元化投资。这一举措背后的逻辑是什么？海尔作为最早提出以用户为中心的企业之一，此次高管集体打造IP，是否代表了其对用户互动的新理念？过去，海尔以出色的管理著称，近年来“人单合一”理念不断深化，但组织内部又进行了哪些变革？
有趣的是，在做出重大决策前，周云杰总会自问13个问题，这些问题可划分为三个层次：确定正确的事、以正确的方式做事、成功完成事情。这种思考模式对于管理者在关键时刻做出关键决策具有普遍的借鉴意义。
回顾历史，海尔的现代企业之路始于1984年张瑞敏提出的“管理十三条”。从表面上看，这些规则在今天看来可能显得有些滑稽，如第一条“不迟到、不早退、不旷工”，第十条“不准在车间里大小便”。然而，正是从这些基本规则出发，海尔从一个濒临破产的小厂成长为全球知名品牌，从一家家电企业转型为开放的生态企业。
从“管理十三条”到“决策十三问”，这反映了海尔对企业发展的深刻思考，以及传承创新的企业家精神。“管理十三条”在那个特定时期确立了共识，而“决策十三问”则是在这个快速变革的时期形成了自己的思考逻辑。
2023年5月17日，周云杰接受了《中国企业家》的专访，分享了他在担任董事局主席3年来海尔的变革与创新。以下为对话实录（有删减）：
经过两个月的个人IP建设：每晚审视评论
《中国企业家》杂志询问：自您开始打造个人IP已有两个多月，您对此有何感想和经历？您是否每天晚上都要花费大量时间来回复粉丝的评论？
周云杰回应：我习惯在睡前浏览评论，通常在晚上10点半开始，由于评论量较大，有时会看到午夜12点。不过，我并不可能对每一条评论都做出回应。
目前，我们正在构建一个平台，以处理众多用户的评论。对于涉及产品研发的评论，我们会转交给研发部门；对于关于质量、服务和营销的建议或意见，我们会分发至相应的部门平台进行处理，形成一个闭环。
自开设账号以来，我并未让团队专注于增加流量，而是致力于打造一个实质性的平台。我认为这不仅仅是我的个人账号，更是企业连接用户的桥梁。我希望将这个平台与海尔的管理体系和流程相结合，这样才能真正发挥其价值，这也是我过去两个月一直在努力的方向。
我对自己的定位非常明确。在开设账号之初，我就确立了方向：首先，以真诚和实力为基础；其次，让品牌成为时代的焦点。我只是一个传递者，而非主角，我的目的并非单纯打造个人IP或人设；最后，必须将流量转化为终身用户，最终构建起生态的力量。
此外，作为企业的董事长，我的核心任务是管理企业的战略方向；构建一个高效的组织以实现战略目标；吸引并激发一流人才的活力。战略、组织和人才，才是我最需关注的焦点。
摄影：邓攀
我无法将全部精力投入于打造IP和自媒体，这并非我的主要职责。然而，我也不能对此置之不理。随着时代的变迁，用户与企业的沟通方式以及企业的叙事手法都发生了改变。企业家应当直接与用户交流，亲自体验市场环境，“春江水暖鸭先知”便是这个道理。
就我个人而言，我非常不愿意成为公众人物，我希望在街头巷尾无人能认出我，无人关注我。
尽管我不愿意抛头露面，但出于企业需求，我不得不这么做。我要求我们的管理层都要学会与用户互动，起初他们并不愿意。两会前，我便已决定，两会结束后，我将亲自投身其中。我与管理层团队开玩笑说：“如果我亲自参与，你们还不加入，那你们就失去任职资格了。”
没想到，两会期间，我意外地被大家所熟知，不得不提前走出舒适区。
《中国企业家》：您晚上浏览各种评论，是否会越看越焦虑，难以入睡？
周云杰：我已步入中年，不再为得失所困扰。对于表扬，我能保持冷静。有时，别人的表扬可能只是出于礼貌，我并不会因此自以为是。对于批评，我非常感激，这是对我的礼物，收到礼物怎能不开心呢？
《印象与真实的自我：周云杰谈性格转变》
《中国企业家》杂志：您给人的感觉总是显得较为严谨，然而据我所知，您在学生时代却是充满活力，并带有一定的文艺气息。您从活泼转变为严肃的过程是怎样的呢？
周云杰：确实，我的性格倾向是外向的。在大学时期，我非常活跃，如果我的同学们评价我，他们可能会称我为E型人格，而非I型人格。
在大学期间，我曾担任文艺部长，并组建了一支乐队，乐队成员包括萨克斯、电贝斯、小号、长号、长笛、架子鼓和小提琴。我在乐队中担任沙锤手，并在学校的比赛中赢得了第一名。
当时，学校有20多个系参与表演，最终有5个节目获得了一等奖，我们系就占了两个。作为组织者，我感到非常自豪。
其中一个是器乐合奏，乐队演奏了两首曲子，我至今记忆犹新，分别是《西班牙的风》和《在希望的田野上》。
另一个获奖节目是1983级三位师兄的男声三重唱。他们分别担任高音、中音和低音，我邀请了一位专业的音乐老师对曲目进行声部改编。三人分别演唱三个声部，层次感鲜明，这个节目也荣获了一等奖。
近期，有媒体翻出了我年轻时接受采访的视频，那时的我面对镜头显得非常放松。我曾从事销售工作，也担任过CMO（首席市场官），经常作为公司发言人发表言论。那时的普通话发音比我现在要好，镜头感也更强，但十几年未再频繁面对镜头，现在的镜头感有所退化。
2008年，我经历了一次重大手术，这对我性格产生了深远的影响。在那之后，我深思熟虑了许多，意识到人生短暂，不应过于计较得失。年轻时，我非常争强好胜，十分在意他人的评价，但自此之后，我对许多事情都变得更为释然。当然，这并不意味着我放弃了追求，而是我的追求方向和方式发生了很大的改变，性格也变得更加沉稳。
企业传承的艺术
《中国企业家》杂志：您已接任领导职位超过三年，然而外界对您的印象依旧保持着低调。这是出于何种考量？
周云杰：我接任的过程与常规的交接有所不同，主要有以下几点原因：
首先，我是接替企业创始人，而非职业经理人。
其次，张总不仅是海尔的精神领袖，还是一位杰出的管理思想家，他在企业管理领域具有深厚的造诣。在这样的背景下接任，我确实感受到了巨大的压力。
再者，我接任之时，正逢诸多巨变，包括技术革新、疫情以及国际环境的变化，这些都是全新的挑战。
我认为企业交接的至高境界是让外界毫无察觉。管理大师彼得·德鲁克曾言，一家优秀的企业不会有令人激动的变动，我期望在我接任期间，能实现这样的平稳过渡。
实际上，自从我接任以来，直到今年两会之前，外界大多数人并未意识到海尔掌舵者的更迭。两会期间，许多人感到惊讶，“海尔换领导了？张瑞敏不是还在吗？”这正是我所追求的效果。
海尔内部员工和合作伙伴同样没有感受到领导层的变动。这主要归功于两个原因：一是海尔的交接是基于生态传承，张总将一个生态系统而非一个帝国交托给了我；不是一艘航空母舰，而是一艘哥伦布号。二是自2016年起，我就担任海尔集团总裁，直至2021年张总退任，这期间有5年的过渡期。尤其是在我担任总裁的最后两三年，张总特意给了我许多机会，让我独立处理企业经营和管理的问题，这是他在有意为我搭建一个适应生态传承的平台。
起初接手职务时，我对品牌部门的同事们表示，在接下来的三年内，请勿为我安排任何采访活动。除了那些难以推辞的邀请，我几乎拒绝了所有外界采访的请求。
我认为，我们已成功处理了企业交接期间的稳定性和连贯性问题，海尔成功地延续了这一传统。然而，传承并不意味着固守旧规。海尔的根本文化在于创新，在于不断自我否定和自我超越。在这三年间，尽管表面上看似一切平静，但在内部，我实际上进行了许多创新和变革工作。
